ringelmann etkisi ne demek?

Ringelmann etkisi, bir gruptaki bireysel üyelerin, grubun büyüklüğü arttıkça giderek daha az üretken olma eğilimidir.¹ Fransız ziraat mühendisi Maximilien Ringelmann (1861–1931) tarafından keşfedilen bu etki, bir grubun büyüklüğü ile grup üyelerinin bir görevin tamamlanmasına bireysel katkısının büyüklüğü arasındaki ters ilişkiyi göstermektedir. Ringelmann (1913), süreç kaybı (performans etkinliği veya verimliliğindeki azalma) ve grup üretkenliği arasındaki ilişkiyi incelerken, grup üyelerinin bir görev üzerinde birlikte çalışmasının (örneğin bir ipi çekmenin) aslında üyelerin tek başına hareket etmesine kıyasla önemli ölçüde daha az çaba gerektirdiğini buldu. Ringelmann, bir gruba daha fazla insan eklendikçe, grubun genellikle giderek daha verimsiz hâle geldiğini; grup çalışmasının ve ekip katılımının güvenilir bir şekilde üyeler adına artan çabaya yol açtığı fikrini ihlal ettiğini keşfetti.²

Nedenleri

Ringelmann'a (1913) göre, çeşitli kişilerarası süreçler, grubun genel yeterliliğini azalttığı için gruplar tam potansiyellerine ulaşmada başarısız olurlar.³ Yani, grupların üretkenliğinin azalması için potansiyel kaynaklar olarak iki farklı süreç tanımlanmıştır:

Motivasyon kaybı

Motivasyon kaybı veya başka türlü bilindiği şekliyle sosyal aylaklık, tek başına çalıştıkları zamana kıyasla, insanlar grup hâlinde çalışırken gözlemlenen bireysel çabanın azalmasıdır (Williams, Harkin ve Latané, 1981).⁴ Ringelmann'a (1913) göre, grup üyeleri ortak bir görev için gerekli olan çabayı sağlamak için iş arkadaşlarına veya meslektaşlarına güvenme eğilimindedir. Grup üyeleri genellikle sorulduğunda maksimum potansiyelde katkıda bulunduklarına inanmalarına rağmen, kanıtlar üyelerin bunu yaptıklarının farkında olmasalar bile aylaklık yaptıklarını göstermiştir (Karau ve Williams, 1993).⁵ Bir gruptaki sosyal aylaklık düzeyini azaltmak için, literatürde sosyal kolaylaştırma üzerine çeşitli “çözümler” ortaya çıkmıştır. Bu çözümlerden bazıları aşağıdaki gibidir:

Tanımlanabilirliği artırın: İnsanlar, bireysel fikirleri veya çıktıları tanımlanabilirmiş gibi hissettiğinde (ör. değerlendirmeye tabi), bir grup görevine yönelik daha fazla çaba göstermeye motive olurlar (Harkins ve Jackson, 1985).⁶ Bunun nedeni, bir görev basit ve bireysel olduğunda insanların başkaları tarafından değerlendirilmekten (değerlendirme kaygısı) kaygılanması ve bunun karşılığında sosyal kolaylaştırma yoluyla üretkenliğin artmasıdır. Bir görevi aynı şekilde, grup üyeleri (yani, grup etkileşimi arka planda kalıp olmayan önemli katkılar), başkaları tarafından değerlendirilmesi konusunda daha az baskı hissediyorlar, sosyal tembellik ve (Forsyth, 2006) grubu görev indirimli verimlilik için lider anonim olması için izin vermelidir.⁷
Serbest sürüşü en aza indirin: Sosyal aylaklık sergileyen bireyler tipik olarak standarda katkıda bulunmada başarısız olurlar çünkü başkalarının gevşekliklerini telafi edeceğine inanırlar. Bu nedenle, bireysel üyelerin grubun vazgeçilmez bir varlığı olduklarını hissetmeleri sağlanmalıdır. Üyeler, grup içindeki kişisel rollerinin algılanan önemini artırarak, grup hedeflerine ulaşmak için daha çok çalışma eğilimindedir (Kerr ve Bruun, 1983).⁸ Benzer bir etki, grubun boyutunu küçülterek de elde edilebilir, çünkü grup büyüklüğü küçüldükçe, o gruptaki her bir üyenin rolü giderek daha bütünsel hâle gelir, bu nedenle oyalanmak için daha az fırsat vardır (Forsyth, 2006).
Hedefler belirleyin: Harkins ve Szymanski'ye (1989) göre açık hedefler belirleyen gruplar, hedeflerini gözden kaçıran gruplardan daha iyi performans gösterme eğilimindedir.⁹ Belirsiz hedefler belirlemenin, gruba artan bağlılık, grup çalışmasının kapsamlı planlaması ve kalite izlemesi ve geliştirilmiş çaba harcanması dâhil olmak üzere bir dizi üretimi geliştirici süreci teşvik ettiğine inanılmaktadır (Weldon, Jehn ve Pradhan, 1991).¹⁰ Benzer bir etki, grubun boyutunu küçülterek de elde edilebilir, çünkü grup büyüklüğü küçüldükçe, o gruptaki her bir üyenin rolü giderek daha bütünsel hâle gelir, bu nedenle oyalanmak için daha az fırsat vardır (Forsyth, 2006). Netliğin yanı sıra, grup hedeflerinin zorlu olması önemlidir. Bunun nedeni, kolay görevlerin bir grubun onları tamamlamasını gerektirmemesi ve böylelikle üyelerin aylaklık etmesi için bir fırsat sunması, ancak zorlu hedeflere ulaşmak tüm grup üyelerinin tam iş birliğini gerektirmesidir (Forsyth, 2006). Örneğin, bir grubun "2 + 2 nedir?" sorusuna cevap vermesi gereksizdir ve bunu yapmak için bir grup oluşturulmuşsa, sadece bir üyenin çalışması gerekir. Buna karşılık, integral matematik ödevlerini tamamlamak için bir grup gerekli olabilir, çünkü bu amaç açıkça daha karmaşıktır ve tüm üyelerden girdi gerektirir (Forsyth, 2006).
Katılımı artırma: Sosyal aylaklığı azaltmanın bir başka yolu da, grup üyelerinin eldeki görev veya hedefe katılımını artırmaktır. Bu, bir bütün olarak grubun performansına bağlı olarak görevi grup üyeleri arasında dostane bir rekabete dönüştürerek veya göreve ödül veya ceza ekleyerek başarılabilir (Forsyth, 2006). Benzer bir şekilde, sosyal tazminat adı verilen bir süreçte, bireysel grup üyelerini eldeki hedefin önemli olduğuna, ancak meslektaşlarının bu hedefe ulaşmak için motive olmadıklarına ikna ederek, aylaklık etmek de önlenebilir (Forsyth, 2006).

Koordinasyon kaybı

Bireyler, bir görevi yerine getirmek için gruplar hâlinde bir araya geldiklerinde, performansları bireysel kaynaklarına (ör. yetenekler, beceriler, çaba) ve grup içinde iş başında olan çeşitli kişilerarası süreçlere bağlıdır. Grup üyeleri, verilen bir görevi tamamlamak için gereken yetenek ve uzmanlığa sahip olsalar bile, çabalarını verimli bir şekilde koordine etmekte başarısız olabilirler.¹¹ Örneğin, hokey taraftarları, sırf takım yıldız oyunculardan oluştuğu için belirli bir takımın kazanma şansının en yüksek olduğunu hissedebilirler. Ancak gerçekte, takımın üyeleri oyun sırasında eylemlerini etkili bir şekilde senkronize edemezlerse, takımın genel performansı büyük olasılıkla düşecektir. Steiner'e (1972) göre, grup üyeleri arasındaki koordinasyon sorunları, yapılacak görev taleplerinin bir fonksiyonudur.¹² Bir görev üniter ise (bireysel üyeler için alt görevlere bölünemiyorsa), başarılı olmak için çıktı maksimizasyonu gerektiriyorsa (yüksek bir üretim miktarı oranı) ve bir grup ürünü elde etmek için üyeler arasında karşılıklı bağımlılık gerektiriyorsa, potansiyel performans bir grup, üyelerin birbirleriyle koordinasyon kurma yeteneklerine güvenir.

Ampirik (deneysel) destek

Araştırmalar, Ringelmann etki teorisinin daha da geliştirilmesine yardımcı olmuştur. En önemlisi; Ingham, Levinger, Graves ve Peckham (1974), sözde gruplara (konfederasyonlardan ve bir gerçek katılımcıdan oluşan gruplar) yerleştirildikten sonra bile grup üyelerinin ip çekme kuvvetinde azalma göstermeye devam ettiğini keşfettiler. Çalışmalarda, Ingham ve ark. (1974) konfederasyonları, gerçek katılımcıya tüm üyelerin birlikte çalıştığını öne sürerek, bir ip çekiyormuş gibi davranmaya yönlendirdi. Buradaki ilgiyi kanıtlayan şey, katılımcı ve konfederasyonlar arasında neredeyse hiç koordinasyon olmadığı için (fiziksel olarak eylemlere katılmadıkları için), zayıf iletişimin çabadaki azalmayı açıklayamamasıdır.¹³ Bu nedenle Ingham ve ark. (1974), motivasyonel kayıpların büyük ölçüde bir bireyin bir grubun üyesi olarak hareket ederken performansındaki düşüşünü belirlediği iddiasını desteklemektedir.

Ek olarak, araştırmalar, herhangi bir takım sporunda daha önce deneyimi olan katılımcıların Ringelmann etkisini göstermeyebileceğini göstermiştir.¹⁴

Ayrıca bakınız

Konuyla ilgili yayınlar

Forsyth, D. R. (2006). Performance. In Forsyth, D. R., Group Dynamics (5th Ed.) (P. 280-2309) Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.

Kaynakça

Orijinal kaynak: ringelmann etkisi. Creative Commons Atıf-BenzerPaylaşım Lisansı ile paylaşılmıştır.

Forsyth, D. R. (2009). Group dynamics (5th ed.). Pacific Grove, CA: Brooks/Cole. ↩
Ringelmann, M. (1913) "Recherches sur les moteurs animés: Travail de l'homme" [Research on animate sources of power: The work of man], Annales de l'Institut National Agronomique, 2nd series, vol. 12, pages 1-40. Available on-line (in French) at: http://gallica.bnf.fr/ark:/12148/bpt6k54409695.image.f14.langEN ↩
↩
Williams, K. D., Harkins, S., & Latané, B. 1981. Identifiability as a deterrent to social loafing: Two cheering experiments. Journal of Personality and Social Psychology, 40: 303–311. ↩
Karau, S. J., & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 681-706. ↩
Harkins, S. G., & Jackson, J. M. (1985). The role of evaluation in eliminating social loafing. Personality and Social Psychology Bulletin, 11, 457-465. ↩
Forsyth, Donelson R. (2006) Group Dynamics 4e [International Student Edition]. Belmont CA.: Thomson Wadsworth Publishing ↩
Kerr, N. L., & Bruun, S. E. (1983). The dispensability of member effort and group motivation losses: Free-rider effects. Journal of Educational Computing Research, 5, 1-15. ↩
Harkins, S., & Szymanski, K. (1989). Social Loafing and Group Evaluation. Journal of Personality and Social Psychology, 56, 934-941. ↩
Weldon, E., Jehn, K. A., & Pradhan, P. (1991). Processes that mediate the relationship between a group goal and improved group performance. Journal of Personality and Social Psychology, 61, 555–569. ↩
↩
Steiner, I. D. (1972). Group processes and productivity. New York: Academic Press. ↩
Ingham, A.G., Levinger, G., Graves, J., & Peckham, V. (1974). The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance. Journal of Experimental Social Psychology, 10, 371–384. ↩
↩